La calidad de la decisión es el núcleo de la gobernanza moderna

La mayoría de las crisis no nace de la falta de estrategia, sino de la fragilidad de las decisiones.

Las empresas no fallan por falta de estrategia, sino por decisiones mal estructuradas que corroen la gobernanza. La estrategia es intención, la decisión es compromiso con la consecuencia. Y es aquí donde muchas organizaciones resbalan: discuten estrategia con profundidad, pero operan decisiones sin criterios explícitos. Por lo tanto, la gobernanza moderna no es sobre poder o formalidad, sino sobre mejorar la calidad de la decisión a lo largo del tiempo. En los momentos en que el riesgo, el ego, la presión, los datos y el tiempo colisionan entre sí, si no hay estructura, la gobernanza se vuelve mero discurso. Para ser real, necesita conectar liderazgo, cultura, comunicación e inteligencia emocional, respondiendo a los porqués de cada cuestión, siempre tomando en cuenta todos los posibles impactos de cada elección.

Toda decisión necesita contemplar los riesgos, los impactos negativos y cómo convertirlos o mitigarlos, ya que los desdoblamientos pueden volverse destructivos y sobrecargar demasiado la operación.

Por eso, es posible decir que las decisiones y las opiniones son esencialmente distintas. La opinión suele partir del entendimiento individual y de la experiencia personal, muchas veces sin considerar cómo aquello impacta la operación, la empresa o el sistema como un todo. Incluso cuando viene de una especialidad técnica, todavía puede ser una lectura parcial. La decisión, por otro lado, exige estudio, análisis, diagnóstico y visión amplia de los impactos positivos y negativos, saliendo de lo superficial hacia un examen más crítico y estructurado de la realidad. La opinión no prevé todo: es cómoda, mientras que la decisión es irreversible. La opinión protege el ego, la decisión asume el riesgo.

Cuando los criterios no se declaran, la influencia pasa a ocupar el lugar de la estructura.

En ambientes así, ¿qué está guiando de hecho las decisiones: criterio o dinámica de poder?

La gobernanza necesita sensibilidad y lectura del ambiente para tomar la mejor decisión, a pesar de las consecuencias. Es preciso preguntarse: “¿Tenemos visibilidad? ¿Estamos tranquilos de que vamos a alcanzar nuestro objetivo? ¿Los perjuicios se corregirán a lo largo del proceso?” Especialmente en el C-Level, la cuestión es: ¿cómo equilibrar puntos de vista que colisionan sin renunciar a criterios claros? ¿Cómo integrar visiones internas y externas, extrayendo también lo mejor que los consejos pueden ofrecer?

Para solucionar divergencias, evita agradar a todo el mundo

Integrar diferentes visiones y reivindicaciones es siempre un desafío que requiere escucha activa, pero va mucho más allá de eso. Quien hace elecciones y toma decisiones jamás podrá agradar a todos. Hay un punto imposible de relativizar:

Toda decisión necesita tener un dueño. Porque si no tiene un dueño, se vuelve opinión colectiva. La responsabilidad diluida rara vez reduce el riesgo; apenas lo posterga.

¿Quién es el responsable de tomar la decisión final? ¿Esa persona está tomando en consideración los pros y contras de cada camino? ¿Logró consultar a las partes necesarias? ¿Logró preservar gobernanza, resultado, personas, operación, procesos? ¿Tiene un checklist asertivo? ¿Sabe delegar y recolectar información internamente para que todas las áreas contribuyan a un flujo efectivo de comunicación que consolide la gobernanza?

El dueño de la decisión necesita estar rodeado de personas que le traigan insumos para una lectura correcta del escenario. Al fin y al cabo, la intención puede ser buena, pero la ejecución puede ser pésima. No habrá consejo ni factores externos capaces de deshacer los nudos de la falta de claridad interna.

Mediocampo, cúpula y consejo: la prueba real de la gobernanza

La primera prueba de gobernanza es siempre entender cuántas capas existen dentro de la empresa hasta la toma de decisión. Más allá de la operación, que ejecuta lo que fue decidido por la cúpula, existe todavía un mediocampo que necesita traducir las decisiones y objetivos definidos por la alta dirección. Entre los varios gaps posibles, están la falta de asimilación de la información por las capas intermedias y la falta de tacto proveniente de la cúpula, pues la comunicación inadecuada siempre hace que el mensaje se pierda. La tercera barrera común es la falta de acceso a la información, es decir, cuando el medio simplemente no comparte totalmente su lectura o no la comunica con precisión.

El medio necesita proveer a la cúpula de información sobre la operación. La cúpula, a su vez, necesita comprender cómo funcionan las cosas y, con base en eso, estructurar una decisión. Sin esa conciencia, la cúpula no tendrá visión completa de la situación y no logrará sacar real provecho de una consulta con capas externas, sobre todo con los consejeros. Esa fase preconsultiva es fundamental, pues sin ella los consejeros tendrán que posicionarse con base en ruidos. Sin embargo, cuando todas las capas se conectan y la información logra ir y volver del modo más limpio posible, el consejo puede ser extremadamente efectivo y ayudar a los dueños de la decisión a definir los mejores rumbos.

Sin estructura interna clara, ninguna instancia externa logra elevar la calidad de la decisión.

El consejo trae el referencial externo que ninguna de las partes visualiza: ni la operación, ni el medio, ni la cúpula. El bagaje, la experiencia y la alteridad de esos miembros califican la información para la toma de decisión.

Consejo: catalizador de calidad, protocolo y norte

Dado ese contexto, ¿cuál es el papel del consejo en la buena gobernanza empresarial? ¿Cómo ese grupo selecto puede contribuir con el dueño de la decisión? Más que eso, ¿cuál es el diferencial de tener o no tener un consejo? Son muchas las preguntas, pero la principal respuesta es que el consejo necesita entrar como catalizador de la calidad de la decisión, siendo fundamental para la gobernanza. Sin embargo, el consejo no actúa solo: necesita recibir agendas significativas de los ejecutivos C-Level. Las reales necesidades y mayores dificultades necesitan ser puestas con claridad. El consejo refina la visión de la alta dirección para que todos entiendan cuál es la prioridad.

Y ahí reside otro gap: muchas veces, la economía, los ingresos, los procesos y la innovación entran en la fila primero, con las personas al final. El CFO, por ejemplo, puede decir que estamos invirtiendo demasiado en marketing, cuando existen cimientos imprescindibles que están siendo ignorados. En esas situaciones, el consejo nota cuando la dirección está obsesionada con los ingresos, pero descuidando otras dimensiones vitales. En cambio, cuando el dueño de la decisión trae dificultades reales, el consejo puede optimizar la lectura, mostrar atajos, fricciones y potenciar soluciones.

El consejo expande la mente del “dueño” y de la dirección para ver el todo y tomar la decisión correcta en el momento correcto, siempre considerando también los factores macro como el mercado, la política y la polarización.

Y aquí entra la analogía del neurocirujano, que incluso al liderar una cirugía compleja, en la que cualquier falla de las manos o de un equipo puede ser fatal, no toma sus decisiones solo. Los neurocirujanos tienen equipos multidisciplinarios y siguen protocolos médicos rígidos que amparan sus decisiones. Dentro del centro quirúrgico, él es el dueño; los equipos son la operación de la empresa y los consejeros son los protocolos que definen las directrices e indican cómo prepararse para diferentes escenarios y riesgos.

El método no limita el talento; protege el talento bajo presión.

Caso Bolavip Brasil: cuando la decisión es arquitectada, el resultado se vuelve consecuencia

El Bolavip es un portal de medios deportivos con énfasis en fútbol que trajimos a Brasil por medio de Futmarketing, empresa de la cual fui cofundador y CEO. En la época, el sitio ya operaba en países como Argentina, Colombia, México y Perú, pero todavía no existía en el mercado brasileño. Entre 2018 y 2019 estructuramos la alianza con Futbol Sites e iniciamos la operación local apoyados en un activo estratégico importante: un ecosistema robusto de fanpages deportivas, especialmente de clubes de fútbol, que sumaban cerca de 40 millones de seguidores en Facebook.

Esas páginas funcionaban como palanca de audiencia, direccionando al público de las redes sociales hacia el consumo editorial del portal. En 2021 vendimos esos activos a Playmaker, que había adquirido recientemente Futbol Sites, movimiento que nos integró definitivamente al ecosistema global de la operación.

Ese proceso coincidió con el auge de la pandemia, cuando gran parte del mercado todavía intentaba entender cómo reaccionar al aislamiento y a los cambios abruptos de comportamiento digital. Nosotros ya operábamos en modelo remoto, lo que nos colocó en una posición relativamente cómoda para reaccionar rápido.

La lectura fue clara: habría una concentración inédita de audiencia online y, si quisiéramos capturar esa oportunidad, necesitaríamos calificar la decisión. Esto significó invertir en estructura editorial, ampliar el equipo de periodistas y social media, ajustar procesos y preparar el portal para escalar. Era un escenario de incertidumbre, con mercado retraído y presión generalizada, pero la decisión no fue intuitiva ni impulsiva. Había caminos más defensivos disponibles, como reducir la inversión y preservar la caja hasta que el escenario se estabilizara. Fueron analizados y conscientemente descartados. Fue arquitectada a partir del análisis de audiencia, comportamiento, capacidad operativa y proyección de riesgo.

La claridad de criterio precedió cualquier crecimiento.

El resultado llegó en 2022, cuando alcanzamos la marca de 1.000 millones de sesiones y consolidamos Bolavip como líder de audiencia en medios deportivos digitales en Brasil y en América Latina, superando a competidores tradicionales. El crecimiento se volvió visible. La arquitectura ya existía antes de él.

Más importante que el número, sin embargo, fue el aprendizaje. El desempeño no fue fruto de audacia aislada, sino consecuencia directa de la estructuración de la decisión. La pandemia creó una burbuja de atención digital muy por encima de lo normal, y supimos leer ese escenario sin romantizarlo. Fue un período más de escalabilidad que de pulido editorial; contratamos, ampliamos operaciones y ajustamos el tono de voz mientras el crecimiento ocurría.

No fue un proceso perfecto, ni estéticamente “bonito” como un caso planificado durante años, pero fue consistente. Aprovechamos la ventana, fortalecimos la marca con el coche en movimiento y construimos madurez a lo largo del camino. Ese movimiento consolidó el posicionamiento de mercado y sostuvo nuevas adquisiciones corporativas, incluyendo la posterior compra de Playmaker. Además, reforzó una tesis que sigo defendiendo: el resultado sólido rara vez nace del impulso. Bajo presión, el método protege la decisión. Sin método, la presión distorsiona el criterio. Suele ser consecuencia de decisiones bien estructuradas, sostenidas por lectura de contexto, gobernanza y capacidad de ejecución.

Decidir bajo presión exige madurez. Y las decisiones reactivas cuestan caro. En aquel momento, la presión no venía solo de metas o resultados, sino del propio escenario. Es ahí donde la inteligencia emocional deja de ser discurso y pasa a ser instrumento de gobernanza: separar la urgencia real de la ansiedad colectiva, separar el ego del criterio y comprender que la decisión madura no es ausencia de miedo, es actuar a pesar de él.

Las empresas no son lo que planean, son lo que deciden.

El destino de la organización es proporcional a la calidad de las decisiones que ella sostiene. Es preciso decidir ya considerando las consecuencias, previendo el peor escenario y garantizando que no sea destructivo. Si sale bien, escalas. Si sale mal, no colapsas. Cuando la estructura es frágil, todo se vuelve prioridad. Y cuando todo es prioridad, nada lo es.

Aquí entra un punto que cierra el ciclo: la decisión es cultura. Cada decisión envía un mensaje invisible sobre lo que se tolera, lo que se valora y lo que se premia. Si la decisión es incoherente, la cultura se vuelve discurso. Porque, al final, la organización no es lo que declara, es lo que decide sostener.

Hoy, dejo aquí una pregunta para que ustedes respondan con sinceridad: si la calidad de las decisiones fuera la única métrica de gobernanza, ¿cuántas organizaciones estarían realmente bien evaluadas hoy?

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