Cultura não é PowerPoint, mas a energia vital que sustenta a organização

Quando vivida em todos os níveis, a cultura transforma relações, fortalece lideranças e impulsiona resultados

Ao longo de todos esses anos liderando equipes, criando produtos e estratégias de inovação, todas as vezes em que falo sobre gestão de pessoas, começo pela cultura. Afinal, trata-se de um tema estratégico que permeia toda a jornada individual e dos times, que se conecta diretamente ao desenvolvimento de competências e ao atingimento de metas, desde o momento do recrutamento de talentos. Já vi empresas com planos perfeitos e resultados medíocres, e outras com planos simples, mas pessoas conectadas que alcançaram resultados incríveis. A diferença estava na cultura: ela está diretamente ligada ao propósito como um tecido vivo que transforma relacionamentos, estimula a colaboração e impele o engajamento das pessoas em prol de objetivos comuns.

A cultura de uma empresa não se cria em um slide, nem se resume a frases inspiradoras na parede. Ela começa no primeiro encontro, mas precisa ser cultivada no dia a dia. Isso passa pelo exemplo das lideranças e permeia os comportamentos e posturas de cada membro da equipe. Trata-se de um equilíbrio constante e necessário para que a cultura se manifeste de modo transparente, confiável e propício tanto para a melhor performance, quanto para o bem-estar, a felicidade e o sentido de pertencimento de cada um.

Uma cultura viva e verdadeira não é mero protocolo, mas um dos principais motores do crescimento individual, dos times e da empresa em perfeita sinergia. Não se trata de uma corrida de tiro curto, mas de uma aposta que abrange também o médio e longo prazo. Ela só é possível quando se faz de modo humano, olho no olho.

Recrutamento e seleção: a busca pela verdade das pessoas

Ao longo desses vários anos recrutando e liderando pessoas para times diversos, sempre que participo de processos seletivos, procuro olhar além dos diplomas e experiências. Hard skills são muito importantes, mas me interessa muito menos se alguém estudou em Oxford ou em qualquer outra instituição de prestígio, e sim se posso confiar nessa pessoa. É nesse momento que a cultura realmente se manifesta: no tipo de relação que se estabelece desde o início, dentro de um propósito comum.

Por isso, sempre me incomodaram muitos dos testes de “fit cultural” que aparecem logo nas etapas iniciais de um processo seletivo. O candidato ainda nem sabe o que a empresa valoriza, mas está sendo avaliado por critérios que desconhece, caracterizando uma assimetria. Do mesmo modo, quando mal aplicado, esse tipo de filtro transforma a cultura em um processo impessoal e automatizado. Este é o primeiro sintoma de que a missão e os valores já deixaram de inspirar e passaram a compor apenas um discurso interno, muitas vezes desconectado da realidade que move as pessoas.

Acredito, intimamente, que o papel do líder recrutador seja completamente outro: buscar a verdade sobre as pessoas. Essa verdade não se encontra em currículos, mas em conversas francas, na capacidade de encontrar um elo genuíno entre o que a empresa precisa e o que o candidato realmente busca. Não se trata de romantizar a relação, e sim de estabelecer transparência desde o início.

Sabemos que muitas vezes uma vaga é preenchida por necessidade, seja da pessoa que precisa se recolocar ou da empresa que precisa preencher um espaço que traga performance. Ainda assim, esse encontro não precisa ser às cegas. Quando há intenção clara, condução responsável e sensibilidade humana, é possível construir uma relação verdadeira desde o primeiro contato. Muitos processos falham justamente por falta dessa clareza: a empresa não deixa evidente o que procura e o candidato, por sua vez, não é honesto sobre o que sabe fazer. Quando a relação começa sem verdade, dificilmente evolui de forma saudável.

Primeiro o humano, depois o técnico.

A questão é entender se há identificação com o propósito da empresa, se há disposição real para crescer e contribuir. Por isso, sempre costumo começar entrevistas apresentando quem somos, nossos valores e o que esperamos. Só depois procuro entender se existe um encaixe, antes da técnica, a escuta.

Essa ordem faz diferença. As pessoas precisam sentir pertencimento antes de serem cobradas por desempenho. Um redator, por exemplo, pode escrever textos, apurar pautas ou ajudar na definição de temas. Mas, antes de decidir onde ele vai atuar, quero entender o que o motiva, o que faz com que ele dê o melhor de si. Engajamento não se impõe, se cultiva, e isso exige sensibilidade. Assim, acredito que a frase “contrate caráter, treine habilidades” é verdadeira na essência, mas não absoluta. Caráter e competência não competem: se fortalecem.

Cultura, relacionamento e gestão: a confiança é inimiga do controle

A cultura de um grupo é sempre feita de relações. Não é sobre controlar, mas sobre acompanhar. Trata-se de um movimento contínuo de escuta, feedback e aprendizado. Não se trata de “puxar a corda e soltar” o colaborador para ver até onde ele vai. É sobre caminhar junto, acolher, orientar e desenvolver. Essa é a cultura na qual acredito e procuro cultivar para a melhor fluidez dos processos e para o progresso da empresa, como atingimento e superação das metas. Objetivos e propósitos pessoais e institucionais caminham juntos.

Tudo isso vai muito além do onboarding, de uma semana de treinamento e integração. Se tudo isso se perder a partir dali, não haverá suporte, segurança e cenário fértil para o desenvolvimento humano. As tais palavras bonitas do PowerPoint da empresa não terão efeito algum e os resultados vão refletir essa disparidade. Quando a cultura é vivida e não apenas dita, as pessoas ficam. Crescem. Evoluem junto com a empresa.

Essa visão de acolhimento se aproxima do que chamo de “RH de Cultura Viva”, um modelo que une empatia e rigor, propósito e método. Um RH que entende que cultura não é um manual, mas um organismo vivo, em constante evolução, com células multiplicadoras que se renovam a cada interação. Mais do que executar políticas, o novo RH precisa representar as pessoas com a mesma força com que representa a liderança.

O RH não pode ser um porta-voz exclusivo do dono da empresa ou do C-level, mas um elo legítimo entre a estratégia e o humano. É nesse equilíbrio que se torna o verdadeiro guardião da cultura: aquele que acolhe, desenvolve, sustenta valores e garante que cada decisão esteja alinhada ao propósito coletivo.

Um RH assim valoriza a escuta, o acompanhamento e o desenvolvimento humano tanto quanto os resultados de negócio, porque entende que são essas dimensões que, juntas, mantêm viva a cultura da empresa.

O feedback é uma peça fundamental nesse sentido, mas ele só cumpre seu propósito quando é acolhedor e orienta o crescimento, e não quando julga ou reprova. É preciso perceber que cada pessoa recebe a mensagem de forma diferente, dependendo do momento, do temperamento e do estado emocional. Líderes que entendem isso ajustam a forma de comunicar, assumem parte da responsabilidade e ajudam o outro a evoluir, sem transformar críticas em ataque pessoal. O corporativo e o pessoal coexistem: feedback é sobre ações e resultados, mas precisa considerar o ser humano que está do outro lado.

Cultura contagiosa: como garantir que ela esteja viva em todas as lideranças, independente do ambiente físico ou geográfico?

Quando um membro da equipe assume um novo papel de liderança, o líder acima dele não deve moldar seu caráter, mas ajudá-lo a compreender a responsabilidade. Isso passa pela noção de autonomia. Quando as lacunas culturais das camadas finas se apresentam, torna-se visível a necessidade de todos os líderes, em todos os níveis, vivenciarem a cultura por completo.

Em uma colmeia, cada uma das abelhas tem o seu papel, e aquelas que saem para buscar o pólen não podem se ausentar por completo do organismo. É o exemplo delas que vai tornar a cultura prática, não utópica, e sempre constante. Assim como numa colmeia, onde o movimento de uma única abelha influencia o ritmo de todas as outras, o comportamento do líder de uma equipe reverbera silenciosamente por toda a organização.

Do C-Level a um coordenador iniciante, todas as camadas da liderança precisam estar dentro da cultura. Do contrário, qualquer substituição se transformará em um enorme problema, como se fosse uma falha de transmissão, um circuito quebrado, com impactos em cascata em todo o ecossistema. Um líder precisa saber filtrar o que fala e resolver problemas em vez de apenas apontá-los, percebendo o impacto das próprias atitudes no clima da equipe. Esse refinamento é uma soft skill, não é algo frio e estatístico.

Qual a quantidade de coragem de uma pessoa? Não existe régua que defina, mas é fácil reconhecê-la. A coragem verdadeira não precisa ser declarada, ela aparece nas decisões difíceis, nas conversas sinceras e na disposição de sustentar valores, mesmo quando é mais fácil ceder. Quantos líderes dizem ser corajosos, mas se calam diante do que é certo?

Coragem não é discurso nem estética. É prática, é ação, é coerência. E é nesse ponto que a liderança se revela de fato: no exemplo vivido, não no que se fala, mas no que se faz, no que se vive.

Hoje, ocupando uma posição de Head Of Digital Product no Brasil, percebo também o quanto culturas corporativas também estão atreladas a culturas geográficas, ainda que dentro do mesmo guarda-chuva de valores e propósitos. O lado bom é que, somente quando a cultura existe é que ela pode variar. Ao visitar a sede do Google em São Paulo e comparar com a matriz global no Vale do Silício, é possível perceber que os pilares culturais estão lá, embora as características das pessoas brasileiras sejam diferentes das norte-americanas, refletindo em algumas nuances. Existem também os objetivos de negócios regionais. Contudo, a aplicação de uma cultura global em cada escritório, em cada time, sempre dependerá do exemplo real da liderança focal ou regional.

Novamente, é hora quebrar a terceira parede do PowerPoint para compreender as iniciativas, produtos e performances em cada contexto, o que vai além dos números. Todos sabem quais são as metas, mais quais os propósitos por trás? Em algumas empresas, diz-se que, quando as pessoas estão no seu melhor, elas executam os planos. Na prática, porém, a pressão diária, as obrigações e a cobrança excessiva fazem com que trabalhem muito, mas sem prazer e conexão com o propósito. Como isso se sustenta a longo prazo?

O excesso de apego aos resultados da ponta do iceberg podem levar à alta exaustão e à avaliações equivocadas, que podem levar à perda de pessoas competentes e promissoras. Já vivenciei situações em que metas claras traziam resultados financeiros, mas as atitudes para alcançá-las eram contraditórias. É o acompanhamento humano, com envolvimento de todas as lideranças em diferentes níveis, que vai tornar bem-sucedida uma cultura e disseminar uma mudança positiva para resultados que façam sentido.

Por uma cultura construtora de pontes, relações e inovações

A cultura organizacional não é um artefato decorativo. Ela não pode se tornar piada interna ou motivo de frustração quando o discurso não encontra a prática. Ela precisa pulsar em cada decisão, conversa e atitude. Quando é genuína, atravessa cargos, conecta áreas e transforma o ambiente em solo fértil para o crescimento, colaboração e inovação. É nesse terreno que as pessoas florescem, se fortalecem e trabalham com propósito, não por obrigação, mas por convicção.

Se este artigo te fez refletir sobre como sua empresa vive (ou apenas exibe) sua cultura, convido você a continuar essa jornada comigo aqui no LinkedIn, onde espero contribuir com diversos outros temas como liderança, novas tecnologias, inovação, comunicação inteligente, produto, performance e estratégias de negócios.

Espero que possamos estar conectados para continuar essa conversa de crescimento juntos. Estou curioso para conhecer outras boas práticas, trocar experiências e colocar novas ideias em prática. Acompanhe meus próximos artigos, conecte-se comigo, comente e compartilhe suas ideias!