La cultura no es un PowerPoint, sino la energía vital que sostiene la organización
Cuando se vive en todos los niveles, la cultura transforma relaciones, fortalece liderazgos e impulsa resultados
A lo largo de todos estos años liderando equipos, creando productos y estrategias de innovación, todas las veces que hablo sobre gestión de personas, empiezo por la cultura. Al fin y al cabo, se trata de un tema estratégico que permea toda la jornada individual y de los equipos, que se conecta directamente con el desarrollo de competencias y con el logro de metas, desde el momento del reclutamiento de talentos. Ya vi empresas con planes perfectos y resultados mediocres, y otras con planes simples, pero con personas conectadas que alcanzaron resultados increíbles. La diferencia estaba en la cultura: está directamente ligada al propósito como un tejido vivo que transforma relaciones, estimula la colaboración e impulsa el compromiso de las personas en favor de objetivos comunes.
La cultura de una empresa no se crea en una diapositiva, ni se resume en frases inspiradoras en la pared. Comienza en el primer encuentro, pero necesita ser cultivada en el día a día. Esto pasa por el ejemplo de los liderazgos y permea los comportamientos y posturas de cada miembro del equipo. Se trata de un equilibrio constante y necesario para que la cultura se manifieste de modo transparente, confiable y propicio tanto para el mejor desempeño como para el bienestar, la felicidad y el sentido de pertenencia de cada uno.
Una cultura viva y verdadera no es mero protocolo, sino uno de los principales motores del crecimiento individual, de los equipos y de la empresa en perfecta sinergia. No se trata de una carrera de corta distancia, sino de una apuesta que abarca también el mediano y largo plazo. Solo es posible cuando se hace de modo humano, mirándose a los ojos.
Reclutamiento y selección: la búsqueda por la verdad de las personas
A lo largo de estos varios años reclutando y liderando personas para equipos diversos, siempre que participo en procesos de selección, procuro mirar más allá de los diplomas y las experiencias. Las hard skills son muy importantes, pero me interesa mucho menos si alguien estudió en Oxford o en cualquier otra institución de prestigio, y sí si puedo confiar en esa persona. Es en ese momento cuando la cultura realmente se manifiesta: en el tipo de relación que se establece desde el inicio, dentro de un propósito común.
Por eso, siempre me incomodaron muchas de las pruebas de “fit cultural” que aparecen ya en las etapas iniciales de un proceso de selección. El candidato ni siquiera sabe todavía lo que la empresa valora, pero está siendo evaluado por criterios que desconoce, lo que caracteriza una asimetría. Del mismo modo, cuando se aplica mal, ese tipo de filtro transforma la cultura en un proceso impersonal y automatizado. Este es el primer síntoma de que la misión y los valores ya dejaron de inspirar y pasaron a componer apenas un discurso interno, muchas veces desconectado de la realidad que mueve a las personas.
Creo, íntimamente, que el papel del líder reclutador es completamente otro: buscar la verdad sobre las personas. Esa verdad no se encuentra en currículos, sino en conversaciones francas, en la capacidad de encontrar un vínculo genuino entre lo que la empresa necesita y lo que el candidato realmente busca. No se trata de romantizar la relación, sino de establecer transparencia desde el inicio.
Sabemos que muchas veces una vacante se cubre por necesidad, sea de la persona que precisa recolocarse o de la empresa que precisa llenar un espacio que aporte desempeño. Aun así, ese encuentro no tiene por qué ser a ciegas. Cuando hay intención clara, conducción responsable y sensibilidad humana, es posible construir una relación verdadera desde el primer contacto. Muchos procesos fallan justamente por falta de esa claridad: la empresa no deja evidente lo que busca y el candidato, a su vez, no es honesto sobre lo que sabe hacer. Cuando la relación empieza sin verdad, difícilmente evoluciona de forma saludable.
Primero lo humano, después lo técnico.
La cuestión es entender si hay identificación con el propósito de la empresa, si hay disposición real para crecer y contribuir. Por eso, siempre suelo empezar las entrevistas presentando quiénes somos, nuestros valores y lo que esperamos. Solo después procuro entender si existe un encaje; antes de la técnica, la escucha.
Ese orden marca la diferencia. Las personas necesitan sentir pertenencia antes de ser exigidas por desempeño. Un redactor, por ejemplo, puede escribir textos, investigar temas o ayudar en la definición de agendas. Pero, antes de decidir dónde va a actuar, quiero entender qué lo motiva, qué hace que dé lo mejor de sí. El compromiso no se impone, se cultiva, y eso exige sensibilidad. Así, creo que la frase “contrata carácter, entrena habilidades” es verdadera en la esencia, pero no absoluta. Carácter y competencia no compiten: se fortalecen.
Cultura, relación y gestión: la confianza es enemiga del control
La cultura de un grupo está siempre hecha de relaciones. No se trata de controlar, sino de acompañar. Se trata de un movimiento continuo de escucha, feedback y aprendizaje. No se trata de “tirar de la cuerda y soltar” al colaborador para ver hasta dónde llega. Es caminar juntos, acoger, orientar y desarrollar. Esa es la cultura en la que creo y procuro cultivar para la mejor fluidez de los procesos y para el progreso de la empresa, como logro y superación de las metas. Objetivos y propósitos personales e institucionales caminan juntos.
Todo esto va mucho más allá del onboarding, de una semana de capacitación e integración. Si todo esto se pierde a partir de ahí, no habrá soporte, seguridad ni escenario fértil para el desarrollo humano. Las tan bonitas palabras del PowerPoint de la empresa no tendrán efecto alguno y los resultados reflejarán esa disparidad. Cuando la cultura es vivida y no apenas dicha, las personas se quedan. Crecen. Evolucionan junto con la empresa.
Esa visión de acogida se acerca a lo que llamo “RR. HH. de Cultura Viva”, un modelo que une empatía y rigor, propósito y método. Un RR. HH. que entiende que la cultura no es un manual, sino un organismo vivo, en constante evolución, con células multiplicadoras que se renuevan en cada interacción. Más que ejecutar políticas, el nuevo RR. HH. necesita representar a las personas con la misma fuerza con que representa al liderazgo.
El RR. HH. no puede ser un vocero exclusivo del dueño de la empresa o del C-level, sino un eslabón legítimo entre la estrategia y lo humano. Es en ese equilibrio que se vuelve el verdadero guardián de la cultura: aquel que acoge, desarrolla, sostiene valores y garantiza que cada decisión esté alineada con el propósito colectivo.
Un RR. HH. así valora la escucha, el acompañamiento y el desarrollo humano tanto como los resultados de negocio, porque entiende que son esas dimensiones las que, juntas, mantienen viva la cultura de la empresa.
El feedback es una pieza fundamental en ese sentido, pero solo cumple su propósito cuando es acogedor y orienta el crecimiento, y no cuando juzga o reprueba. Es preciso percibir que cada persona recibe el mensaje de forma diferente, dependiendo del momento, del temperamento y del estado emocional. Los líderes que entienden esto ajustan la forma de comunicar, asumen parte de la responsabilidad y ayudan al otro a evolucionar, sin transformar las críticas en ataque personal. Lo corporativo y lo personal coexisten: el feedback es sobre acciones y resultados, pero necesita considerar al ser humano que está del otro lado.
Cultura contagiosa: ¿cómo garantizar que esté viva en todos los liderazgos, independientemente del ambiente físico o geográfico?
Cuando un miembro del equipo asume un nuevo papel de liderazgo, el líder por encima de él no debe moldear su carácter, sino ayudarlo a comprender la responsabilidad. Esto pasa por la noción de autonomía. Cuando se presentan las lagunas culturales de las capas más finas, se vuelve visible la necesidad de que todos los líderes, en todos los niveles, vivencien la cultura por completo.
En una colmena, cada una de las abejas tiene su papel, y aquellas que salen a buscar el polen no pueden ausentarse por completo del organismo. Es el ejemplo de ellas el que va a volver la cultura práctica, no utópica, y siempre constante. Así como en una colmena, donde el movimiento de una sola abeja influye en el ritmo de todas las demás, el comportamiento del líder de un equipo reverbera silenciosamente por toda la organización.
Desde el C-Level hasta un coordinador principiante, todas las capas del liderazgo necesitan estar dentro de la cultura. De lo contrario, cualquier sustitución se transformará en un enorme problema, como si fuera una falla de transmisión, un circuito roto, con impactos en cascada en todo el ecosistema. Un líder necesita saber filtrar lo que dice y resolver problemas en vez de apenas señalarlos, percibiendo el impacto de las propias actitudes en el clima del equipo. Ese refinamiento es una soft skill, no es algo frío y estadístico.
¿Cuánta valentía tiene una persona? No existe una regla que la defina, pero es fácil reconocerla. La valentía verdadera no necesita ser declarada, aparece en las decisiones difíciles, en las conversaciones sinceras y en la disposición de sostener valores, incluso cuando es más fácil ceder. ¿Cuántos líderes dicen ser valientes, pero se callan ante lo que es correcto?
La valentía no es discurso ni estética. Es práctica, es acción, es coherencia. Y es en ese punto donde el liderazgo se revela de hecho: en el ejemplo vivido, no en lo que se dice, sino en lo que se hace, en lo que se vive.
Hoy, ocupando una posición de Head Of Digital Product en Brasil, percibo también cuánto las culturas corporativas están atadas a culturas geográficas, aunque estén dentro del mismo paraguas de valores y propósitos. El lado bueno es que solo cuando la cultura existe es que ella puede variar. Al visitar la sede de Google en São Paulo y compararla con la matriz global en Silicon Valley, es posible percibir que los pilares culturales están ahí, aunque las características de las personas brasileñas sean diferentes de las norteamericanas, reflejándose en algunos matices. Existen también los objetivos de negocio regionales. Sin embargo, la aplicación de una cultura global en cada oficina, en cada equipo, siempre dependerá del ejemplo real del liderazgo focal o regional.
Nuevamente, es hora de romper la cuarta pared del PowerPoint para comprender las iniciativas, productos y desempeños en cada contexto, lo que va más allá de los números. Todos saben cuáles son las metas, ¿pero cuáles son los propósitos detrás? En algunas empresas se dice que, cuando las personas están en su mejor momento, ejecutan los planes. En la práctica, sin embargo, la presión diaria, las obligaciones y la exigencia excesiva hacen que trabajen mucho, pero sin placer ni conexión con el propósito. ¿Cómo se sostiene esto a largo plazo?
El exceso de apego a los resultados de la punta del iceberg puede llevar a un alto agotamiento y a evaluaciones equivocadas, que pueden conducir a la pérdida de personas competentes y prometedoras. Ya vivencié situaciones en las que metas claras traían resultados financieros, pero las actitudes para alcanzarlas eran contradictorias. Es el acompañamiento humano, con la participación de todos los liderazgos en diferentes niveles, lo que va a volver exitosa una cultura y diseminar un cambio positivo hacia resultados que tengan sentido.
Por una cultura constructora de puentes, relaciones e innovaciones
La cultura organizacional no es un artefacto decorativo. No puede volverse chiste interno o motivo de frustración cuando el discurso no encuentra la práctica. Necesita pulsar en cada decisión, conversación y actitud. Cuando es genuina, atraviesa cargos, conecta áreas y transforma el ambiente en suelo fértil para el crecimiento, la colaboración y la innovación. Es en ese terreno que las personas florecen, se fortalecen y trabajan con propósito, no por obligación, sino por convicción.
Si este artículo te hizo reflexionar sobre cómo tu empresa vive (o apenas exhibe) su cultura, te invito a continuar esta jornada conmigo aquí en LinkedIn, donde espero contribuir con diversos otros temas como liderazgo, nuevas tecnologías, innovación, comunicación inteligente, producto, performance y estrategias de negocios.
Espero que podamos estar conectados para continuar esta conversación de crecimiento juntos. Estoy curioso por conocer otras buenas prácticas, intercambiar experiencias y poner nuevas ideas en práctica. ¡Acompaña mis próximos artículos, conéctate conmigo, comenta y comparte tus ideas!